La velocidad en la selección de personal

En la actualidad un profesional ya no toca la puerta pidiendo trabajo. Son las empresas las cuales salen al encuentro en búsqueda de talentos. Esta situación, impensada hace 20 años, es una metodología que modificó  los métodos de evaluación y selección de personal.

Ahora es común que los profesionales de las nuevas generaciones participen simultáneamente en varias convocatorias laborales, con sus respectivas instancias de entrevistas y evaluaciones, para elegir al final el trabajo que se amolde a sus expectativas. En medio del proceso de selección, a veces, el profesional se anima en pedir el aumento de la remuneración para tener en cuenta en su elección definitiva si la respuesta al pedido es negativa.

Los citados cambios han generado una aceleración en la dinámica de las búsquedas de personal, por lo cual las empresas y consultoras buscan ser cada vez más veloces a la hora de contratar nuevos empleados. Las evaluaciones que antes duraban más de un mes, en la actualidad es necesario resolverlas en 10 o 15 días. Las organizaciones no se pueden dar el lujo de perder un buen profesional por cuestión de tiempo. Las claves están en la agilidad y eficiencia de la selección.

Como vemos, este contexto destaca al tiempo en un aspecto cada vez más crítico y estratégico para que el proceso sea exitoso. Por dicho motivo, el consultor argentino en Recursos Humanos Diego Kirschenbaum brinda algunas recomendaciones para optimizar el tiempo y preservar la calidad de las búsquedas de personal:

• Metodología para el proceso de selección: Es primordial establecer con anticipación que técnicas se va a utilizar, las preguntas para las pruebas escritas y para las entrevistas, si contamos con una descripción detallada y realista del puesto, integrar un grupo de trabajo para que interactúe con el candidato elegido y finalmente que perfil profesional estamos buscando.
• Base de datos: Permite tener una terna de candidatos previos y realizar un filtro rápido y adecuado de los perfiles de la búsqueda. Con una mejor base de datos, mayor precisión en los resultados deseados.
• Múltiples fuentes de reclutamiento: Los sitios web especializados como redes de contacto, vínculo con las universidades y redes sociales son grandes alternativas de selección de personal.  La web 2.0 nos permite conocer el perfil, hobbies, entorno social, relaciones, contactos y referencias profesionales de los candidatos. Ello es un indicio más claro de las expectativas y las necesidades de los jóvenes profesionales en la actualidad.
• Beneficios para atraer talentos: Hoy ya no es suficiente ofrecer remuneraciones altas y un buen clima laboral. El empleador puede brindar condiciones de trabajo que equilibren la vida personal y laboral, horarios flexibles y desarrollo de planes de carrera, por citar buenos ejemplos. Asimismo, los estudios han demostrado que las estrategias económicas solo sirven para el corto plazo, como soluciones provisorias. Una vez que el talento se acostumbra al nuevo esquema salarial, ya lo toma como “natural”, y entonces es clave la ejecución de otra alternativa. Si bien las estrategias económicas son necesarias en el momento, no son suficientes. Otra clase de beneficios son necesarios para llamar la atención del candidato de forma rápida.

El empleador debe comprender los cambios en el mercado laboral. Actuar y agudizar permanentemente a donde se quiere llegar es el secreto para atraer a los mejores talentos. El panorama en la selección ha cambiado mucho en los últimos 10 años, lo cual nos empuja a ‘subirnos a la ola’ y trabajar en función de las nuevas necesidades de la organización. No es nada estable. Siempre cambiará la forma de encontrar buenos profesionales.

Fuente: Losrecursoshumanos.com

El nuevo perfil en Recursos Humanos

En la actualidad los departamentos de recursos humanos tienen un papel importante en el desarrollo y gestión del talento en las empresas e instituciones. No obstante, dichas divisiones siguen encargándose de tareas administrativas que no aportan valor estratégico a las compañías.

En algunas empresas se practica la selección de personal de forma pasiva. Siguen pensando que el que quiera trabajar con ellos tiene que enviarles su candidatura, dejándose llevar por la única situación de necesidad que se vive en materia laboral en el momento.

Desde el nivel más alto de la pirámide organizacional se debe evidenciar este cambio de actitud. El valor fundamental es la persona. No basta con decirlo. Se debe demostrar hasta en los pequeños detalles. Esto supone reorganizar totalmente en la empresa, estructura, procedimientos, cultura corporativa en referencia a la gestión de sus personas.

Los profesionales de recursos humanos deben tomar en cuenta procedimientos de acogida, desarrollo, retención, etc. en función de las necesidades de cada usuario. La gestión de RRHH del futuro conlleva saber en tiempo real, lo que hace, lo que es capaz de hacer, a donde quiere llegar y cómo se encuentra cada empleado. Las direcciones de RRHH serán un enlace de los gestores de las personas de cada equipo con los que establecerán la estrategia y vínculos necesarios para anticiparse a las situaciones que vengan.

Lo más importante no es que se integre un nuevo empleado a la compañía, sino que esa necesidad se produzca con visión de futuro y no por un superávit de actividad ocasional. Por ello, los gestores de personas deben de saber en todo momento la carga de trabajo real de cada equipo para poder redistribuir adecuadamente.

Los encargados de personal deben mostrar una actitud activa en la red de profesionales para detectar nuevo talento al que atraer a sus compañías porque ellas ofrecen y hacen el tipo de trabajo que buscan. De dicha manera, las páginas webs corporativas deben ser dinámicas, aportan contenido sobre el tipo de perfiles, políticas y noticias de interés en las que los futuros candidatos puedan interactuar de forma activa.

Los trabajadores deben verse como personas, valorando lo que aportan y sus capacidades. Hoy en día muchas empresas piensan aun que cualquiera puede desempeñar un puesto de trabajo y esto demuestra que no tienen una visión adecuada en la actualidad.

Este proceso tardará para que sea integral. Los pioneros que encabezan este nuevo perfil están vistos como polémicos o arriesgados. Aunque no sea la impresión que obtengan de las reacciones de su entorno, van por buen camino y que deben seguir en esa misma dirección, a pesar de las dificultades.

La nueva realidad del perfil de recursos humanos es que en muchas empresas no aportan valor a las personas porque para las organizaciones cualquiera vale para seleccionar personas, tenga o no experiencia requerida. No velan que sus profesionales de selección cuiden a todas las personas que quieran comenzar a trabajar con ellos, se incorporen finalmente o no. De igual forma, pretenden que sus seleccionadores interpreten papeles de irrealidad, ‘maquillando’ la empresa y que incluso puedan cegar al postulante con un tipo de puesto que nada tiene que ver con lo que realmente se necesita. Se debe priorizar las competencias de las personas, su trayectoria, inquietudes y necesidades para ver si encaja con lo que la empresa busca, necesita y espera de la persona que se incorpore al puesto. Es decir, en la selección del futuro se trata de establecer empatía, sinergias y acuerdos a corto, medio o largo plazo.

¿Cuánto tardará en implantarse el nuevo perfil de recursos humanos en tu oficina o trabajo?

Fuente: Apuntesgestion.com

La Historia del Éxito…

Constantemente busco autores y  libros que cuestionen lo cotidiano, que contradigan el status quo, que fomenten que las neuronas se muevan y que hagan pensar. Es así como recientemente encontré a Malcolm Gladwell, escritor de The New Yorker pero más conocido por sus obras “The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference” y “Blink: The Power of Thinking Without Thinking”.

Debo admitir que en un inicio no me interesó leer al señor Gladwell pues sus publicaciones pertenecían a la lista de “bestsellers” y me imaginé que me toparía con un libro de “auto-ayuda” (sin desmerecer a este tipo de publicaciones). Sin embargo, grata fue mi sorpresa cuando leí esos dos títulos y más aún cuando leí la reseña de su publicación “Outliers: The Story of Success”.

La traducción más adecuada para la palabra “outlier” sería “atípico”. El término “outlier” es comúnmente utilizado para describir aquello o aquel valor atípico que sale de lo normal. Para poner un ejemplo, imaginemos que en pleno agosto en Lima tenemos un día soleado, despejado, iluminado. Eso sería un “outlier”, es decir es absolutamente fuera de lo normal, es “atípico”. Lo normal sería tener 98% de humedad, un cielo absolutamente cubierto y una temperatura cercana a los 13° centígrados.

En el libro “Outliers: The Story of Success” Gladwell lleva el término “outliers” a las personas y analiza por qué hay individuos que sobresalen más que otros. Lo interesante es que el enfoque que da al análisis no es el tradicional que se centra en las características, hábitos y rasgos de personalidad de los individuos más exitosos del mundo (y que encontramos en los libros de auto-ayuda o de management). El enfoque que Gladwell tiene se centra en mirar el entorno, la comunidad en la que vivió la persona exitosa, su cultura, su familia y la generación a la que pertenece.

Las conclusiones a las que llega Gladwell son asombrosas. En la reseña que he podido leer se menciona como en un capítulo del libro cuenta su análisis de cómo un número sorprendente de los más poderosos y exitosos abogados corporativos en la ciudad de Nueva York tienen casi la misma biografía: son todos de sexo masculino, judíos, nacidos en el Bronx o Brooklyn a mediados de 1930 y de padres inmigrantes que trabajaban en la industria del vestido.

En efecto considero innegable que las personas que alcanzan el éxito son talentosos y trabajan duro para conseguirlo, pero, coincido con Gladwell en que éstas también se benefician (y a la vez son influenciados) del entorno en que son criados, se benefician de sus progenitores, y más aún por la forma peculiar e individual en que su mundo está organizado y estructurado. La pregunta es entonces si el éxito puede ser alcanzado por un grupo cuyas vivencias sean similares y no sólo por el trabajo duro y el talento heredado. ¿Interesante averiguar, no?

La Escasez de Talento

Según un estudio realizado a nivel mundial y difundido recientemente a través de CNN, nuestro país figura primero en la lista de aquellos en donde “resulta más difícil cubrir una posición dada la escasez de talento”. Nos siguen Japón, Estados Unidos y México.

Ser líderes en este aspecto es algo que no debe generarnos ninguna satisfacción. La escasez de profesionales o talentos ocasiona, en cualquier mercado laboral, lo que se podría denominar como “inflación salarial”. Es decir, el resultado que se obtiene al incrementarse la demanda por talentos –hoy un tema del día a día en nuestro país- y habiendo escasez de éstos, es evidente, mayores salarios (inflación). Beneficiarios finales de esta ecuación, los “escasos talentosos”. Perjudicados permanentes, el resto del país.

Ahora bien, ¿qué solución existe para este tema desde la perspectiva país? ¿Qué solución existe desde la perspectiva del empleador para no sufrir el efecto inflacionario y fundamentalmente para lograr retener el talento?

Los Planes de Retención

La reacción inmediata que todo empleador tiene cuando percibe que corre el riesgo de perder “elementos claves” de su organización es la preocupación seguida por la ansiedad, la amargura y hasta la insatisfacción. En algunos casos los empleadores sienten frustración y llegan a juzgar como “desleales” a aquellos individuos talentosos que deciden buscar nuevos retos en otras empresas.

Lo correcto y acertado, lo más indicado para que un empleador no pase por esas “insatisfacciones”, es que estructure un plan de retención de talentos. Lo peor que puede hacer un empleador es reaccionar sin un rumbo adecuado ante una situación de esta naturaleza. Léase, el “meterse la mano al bolsillo desesperadamente” e incrementar el salario de un trabajador en 15 o 20 por ciento súbitamente (como ocurre actualmente en nuestro país en 1 de cada 3 casos de trabajadores talentosos que reciben ofertas salariales externas y que detonan este efecto en su empleador ante eventual sensación de pérdida de dicho elemento) tiene más consecuencias negativas que positivas. Analicémoslas:

1.   Reaccionar incrementando el salario contribuye directamente al incremento de la “inflación salarial”. Contribuye además a la generación del caos interno en su organización a nivel de bandas salariales, valoración de cargos, entre otros.

2.   La solución que obtiene es, en definitiva, una retención temporal del trabajador. Recuerde que tranquilamente aquel que necesita su talento puede incrementar la oferta y lo único que generaría es una “pugna” o “puja” al puro estilo subasta.

3.   ¿Se ha puesto a pensar que siente un trabajador que recibe un incremento súbito de 20 por ciento de su salario como contraoferta a una propuesta de otro empleador? ¿Acaso hace dos horas o dos días su desempeño era distinto y el cambio y logros alcanzados en ese cortísimo periodo de tiempo justifican largamente el incremento?

4.   Tenga presente los precedentes que sienta. ¿Qué piensa el resto de su organización cuando toma conocimiento de estos hechos?

Estructurar un Plan de Retención de Talentos es un proceso que toma tiempo pues requiere alinear varios vectores relacionados con su estrategia, el mercado y el personal. Requiere validar y ver la factibilidad de alinear temas tan críticos como las expectativas personales con las estrategias corporativas. Requiere definir claramente su estructura formal u orden interno, definir el rol de cada posición dentro de la organización, detectar y definir las posiciones críticas, los elementos claves (llamados en inglés high-potentials) y estructurar programas de incentivos que conjuguen el desarrollo profesional con el reto y con el beneficio económico.

En la actualidad en nuestro país ya vemos empresas que comienzan a establecer planes de esta naturaleza. Es más, esas empresas no sólo tienen planes de retención sino también de atracción de talentos. Dichos planes están estructurados tomando en consideración y cubriendo las tres dimensiones de las necesidades humanas:
  

De esta manera vemos como las ofertas que reciben algunos profesionales actualmente en el mercado detallan un esquema compensatorio atractivo (compuesto por sueldo fijo, bono y opciones de compra de acciones o participación accionaria dentro del negocio a ser otorgada contra un resultado específico) sumado a un plan de carrera detallado (que incluye inducción, duración prevista en cada puesto, formación y evaluaciones constantes para desarrollar habilidades, etc.).

1.   Necesidades Materiales: Las que generan la llamada motivación extrínseca. En esta dimensión la empresa incluye todo lo relacionado con salarios, bonos, acciones, premios, etc. Abarca fundamentalmente todo lo relacionado con el aspecto monetario del modelo de retención.

2.   Necesidades Cognoscitivas: Generan la llamada motivación intrínseca. Incluye todo lo relacionado con el desarrollo profesional, el enriquecimiento del conocimiento, la formación, la línea de carrera que seguirá dentro de la organización, etc.

3.   Necesidades Afectivas: Generan la llamada motivación trascendental. Incluye todo lo relacionado con la parte personal (no profesional) del individuo, la ayuda que la empresa brinda para que se supere y desarrolle como persona, el reconocimiento y gratitud, la estima, confianza, etc.

El Plan País

Lo primero a tener en cuenta es que el fenómeno de escasez de talento no es un fenómeno atribuible 100 por ciento a los empresarios o empleadores como tampoco es atribuible 100 por ciento al Estado.

En esencia, si de responsabilidades se trata, la falta de acercamiento y vinculación que existe entre las empresas y las instituciones educativas es uno de los aspectos generadores de la llamada escasez de talentos. También lo es el poco control y el otorgamiento masivo de licencias de funcionamiento a centros educativos que no ofrecen ningún tipo de carrera que permita el desarrollo de conocimientos en la población.

Si queremos como nación evitar la escasez de talentos debemos tomar hoy medidas adecuadas. Algunas que han surtido efecto o que están en proceso de aplicación en otros países son:

·    Incentivos Tributarios a la Capacitación - Caso SENCE (Chile): El sistema de capacitación para el trabajo en Chile está centrado en una estrategia mediante la cual el Ministerio del Trabajo de dicho país, a través del SENCE (Servicio Nacional de Capacitación y Empleo) administra la "franquicia tributaria"; un mecanismo de incentivo fiscal mediante el cual las empresas pueden recuperar la inversión efectuada en capacitación de sus trabajadores, restándola del monto a pagar por impuesto a la renta anualmente, sin que los pagos recuperables excedan el monto equivalente al 1% de las nóminas de pago mensual. En nuestro país existe un proyecto similar en evaluación el cual debería ser un tema prioritario de la agenda actual.

·    Proyecto de ley para el retorno de personas altamente calificadas al país – Caso Conexión Colombia (Colombia): Durante años Colombia ha experimentado fugas masivas de talentos a economías y países con menor índice de delincuencia, mayor posibilidad de desarrollo, mejores centros de estudios y especialización. A raíz de esta situación (muy similar a la que experimenta nuestro país), una organización llamada Conexión Colombia –integrada por los “talentos” o “cerebros” emigrantes de dicha nación- ha planteado a su gobierno un proyecto de ley que incentive su retorno al país. Dentro del proyecto se plantean desde incentivos tributarios, préstamos preferenciales para inversiones y generación de empresas, facilidad para acceso a vivienda, etc. ¿En nuestro país no podríamos aplicar o estudiar aplicar algo similar con los más de 500 talentos profesionales que anualmente salen de nuestro país a estudiar especializaciones fuera o a buscar mejores trabajos fuera y que nunca regresan?

Como conclusión, la escasez de talentos es un tema que debería preocuparnos a todos los peruanos. El construir un país competitivo, generador de oportunidades, de riqueza y de empleo depende, en gran medida de la gestión de los talentos. Existen medidas relativamente fáciles de aplicar que podrían generar resultados en corto y mediano plazo. ¿Qué estamos esperando? ¿Queremos seguir siendo el país líder en la escasez de talentos?

La Especulación y el Mercado Laboral

Durante las últimas semanas vemos como los titulares de todos los medios hablan sobre el incremento de los precios en los productos, las teorías y causales de dichos incrementos, la conocida teoría o ley de oferta y demanda y la famosa “especulación”.

A raíz de estos titulares me puse a analizar el comportamiento de las remuneraciones en los últimos seis meses en el mercado laboral. Revisé varios documentos y analicé los movimientos laborales que se dieron en dicho periodo. Mi intención era la de poder hacer un símil de lo que ocurre en los mercados, autoservicios y supermercados del país con lo que ocurre en el mercado laboral.

Como era de esperarse, la guerra por el talento ha desencadenado un incremento en los salarios de aquellos profesionales llamados “deseados”. En más del 70 por ciento de los casos a los que tuve acceso, las remuneraciones de las personas se incrementaron en promedio de 15 a 20 por ciento, inclusive en aquellos que no se cambiaron de trabajo (léase, sus empleadores equipararon la oferta salarial para retenerlos).

¿Es esto especulación o ley de oferta y demanda? Sin duda algunos podrían pensar que es especulación. A mi modesto entender lo que ocurre no dista mucho de lo que pudiera estar ocurriendo en los mercados, bodegas y autoservicios. A mayor demanda de talentos, escasez de los mismos, la consecuencia evidente es mayores salarios (precios).

Aspectos para reflexionar:

·    Para evitar la escasez de talento debemos contribuir con la generación de empleo. Partamos por dar la oportunidad de prácticas profesionales a los estudiantes a punto de egresar.

·    La capacitación contribuye al desarrollo de habilidades y a la acumulación de conocimientos en las personas. ¿Prosperará la iniciativa legal para que las empresas puedan deducir del impuesto a la renta la inversión en capacitación? Si esto ocurriese estoy seguro que en el mediano plazo comenzaríamos a sentir el efecto en el mercado laboral.

·    ¿Qué hacemos como país para que nuestro talento se quede? ¿Qué hacemos para atraerlo de vuelta cuando decide salir del país? Analicemos lo que naciones como Japón o Chile han hecho. Pueden servir de punto de partida.